Gérer un patron difficile (Partie I)

Quelle est la taille du problème?

Un patron difficile est le plus grand obstacle la plupart des travailleurs seront confrontés dans leur vie professionnelle. L'impact non géré d'une rencontre quotidienne avec lui ou elle peut être dévastatrice pour la carrière d'une personne, d'une valeur, de la santé et le bien-être.

Un court article comme celui-ci est insuffisante pour explorer la gamme de l'impact d'un patron difficile peut avoir sur un individu ou une organisation. Donc, nous allons explorer que deux aspects: la santé et les impacts financiers.

Il n'est guère un facteur de stress en milieu de travail plus puissant et omniprésent d'un surveillant difficile. Un récent sondage réalisé par la santé mentale en Amérique (anciennement connu sous le nom National Mental Health Association) a identifié les questions d'emploi comme la troisième source principale de stress dans l'American vie2 SkillSoft, un fournisseur de premier plan d'apprentissage en ligne, a commandé une tierce partie d'examiner les dix premiers facteurs de stress et irritants en milieu de travail. Six des dix-gérants irritants changer leurs esprits sur ce qu'ils veulent, le manque de soutien des gestionnaires, la pression des gestionnaires, se sentant mis à par les gestionnaires, les interruptions par les gestionnaires et les comportements d'intimidation par les gestionnaires, sont associées à l'action du patron ou behavior.3 Toutes ces questions pourraient être gérés dans une relation saine avec un patron efficace.

Considérer les impacts sur la santé suivants de stress à partir d'une fiche d'information MHA:

o Quarante-trois pour cent des adultes souffrent des effets néfastes sur la santé du stress, et le stress est liée aux six principales causes de décès: les maladies cardiaques, le cancer, les affections pulmonaires, les accidents, la cirrhose du foie et du suicide.

o Le stress chronique peut doubler le risque de crise cardiaque.

o Le stress chronique affaiblit le système immunitaire et rend les gens vulnérables à une foule de maladies.

o Cinquante à quatre-vingts pour cent de toutes les maladies médicales signalées aux médecins une component.4 émotionnel fort ou liée au stress

Bottom line: un patron difficile est une source de stress élevé, et les années, voire des mois de manière inefficace gestion de la relation avec lui ou elle peut prendre un péage important sur la santé d'une personne.

L'impact d'un patron difficile sur une organisation est tout aussi importante. Dans leur analyse de deux vastes études Gallup Organization, Marcus Buckingham et Curt Coffman suggèrent que les organisations cherchent d'abord à leurs gestionnaires s'ils ont un chiffre d'affaires problem.5 La relation avec un patron difficile est la première raison pour que les travailleurs quittent leurs coûts employers.6 chiffre d'affaires sont estimées à 20 à 50 pour cent de la rémunération totale pour un poste. Cela donne aux organisations un moyen de mesurer l'impact direct d'un patron difficile sur la ligne inférieure.

Parmi d'autres facteurs, le stress est un facteur causal et de catalyseur dans la maladie mentale. Les neuroscientifiques de la Harvard Medical School et l'hôpital McLean ont montré qu'à long terme l'exposition aux hormones de stress, comme le cortisol et la corticotropine-libérant des hormones, des résultats de l'anxiété qui accompagne souvent avec depression.7 Le MHA signale que les maladies mentales coûtent aux États-Unis 150 milliards de dollars en perte de productivité chaque année, et les entreprises des États-Unis à pied jusqu'à 44 milliards de dollars de ce projet de loi. L'American Institute of Stress ajoute que le stress au travail est responsable d'environ un million d'employés de s'absenter du travail chaque jour8 L'American Hospital Association (AHA) signale que les employeurs perdent 26 jours par an aux employés touchés par le stress et la maladie mentale. Par comparaison, la moyenne des journées de travail perdues pour d'autres conditions incluent le cancer (17 pour cent), des troubles respiratoires (15 pour cent), et les migraines (11 pour cent). L'AHA note que la maladie mentale est la catégorie de la santé le plus coûteux avantage pour employers.9

La toxicité exsudée par un patron difficile est une culture d'entreprise ce qu'est le cancer pour le corps humain. Comme il métastase il détruit le labyrinthe de confiance, d'espoir, d'équité et de justice.

En dépit des faits qui précèdent, il ya une mention naire de l'impact des gestionnaires difficiles dans de nombreuses organisations. Bien qu'il existe littéralement des milliers de séminaires sur la façon de traiter avec les employés perturbateurs, il vous sera difficile de trouver un programme efficace sur le traitement avec un patron difficile. Est-ce que cela signifie que nous devrions ignorer la laideur et de ses conséquences?

Quelle catégorie de difficulté de votre patron ne tomber dans?

On a beaucoup écrit sur les types de patrons difficiles. Déloyales, les types de déviants, injurieux, insatiable, des préjugés, agressif, manipulateur, rancunier, compulsif, rigide et narcissique viennent à l'esprit. Juste au sujet de chaque travailleur peut ajouter à la liste basée sur l'expérience personnelle ou d'observation.

Chaque superviseur présentent un comportement dysfonctionnel ou toxiques à un certain point. L'accent est mis sur les boss qui ne cessent de présenter un comportement dysfonctionnel ou un modèle de comportements dysfonctionnels. Qu'est-ce que germane à comprendre, c'est le facteur d'intentionnalité dans les tendances difficiles de votre patron. Vous devez savoir si votre patron est d'être intentionnellement déraisonnable dans les relations de ses avec vous. Cette connaissance vous permettra de déterminer une approche qui sera efficace dans la gestion de votre relation avec lui ou elle.

Bien que les intentions de l'homme sont généralement difficiles à cerner, vous pouvez probablement déterminer si votre gestionnaire est difficile d'être intentionnellement, soit par communication directe ou par l'observation et l'analyse objective de votre situation.

Certains patrons sera ouvert et direct dans leur ressentiment à l'égard d'un subordonné. Voici quelques déclarations que les gestionnaires ont fait à leurs employés:

"Arrêtez d'essayer. Tant que je suis ici, tu ne vas pas nulle part rapidement."

"Peu importe ce que vous faites, je vais encore la haine de vos entrailles. Je suppose que c'est une chose chimie."

"Vous avez acheté une Mercedes? J'ai toujours pensé que nous vous payé trop cher. Eh bien, la fête est finie."

"Que voulez-vous faire? Montrez que vous êtes mieux que moi? Je ne serais pas dans cette position, si je ne savais pas comment gérer des gens comme vous."

Ces déclarations ne serait pas mémorable, sauf pour le fait que les gestionnaires sauvegardé leurs paroles par des actes et des comportements négatifs sans équivoque.

Dans un âge de plus en plus procédurière, la plupart des patrons sont gardés dans leurs déclarations. Mais leurs actions, au fil du temps, va révéler à quel point le ressentiment envers ceux qu'ils abritent sous leur autorité. Bien qu'ils puissent ne jamais admettre qu'il (une tendance, nous allons explorer quand nous nous adressons valeurs personnelles), certains patrons de manipuler la portée des travaux d'un subordonné, le calendrier, les délais ou les résultats de façon malicieuse. D'autres font un point de réprimander les gens publiquement leurs. Certains employés l'expérience de la traiter par le silence chaque fois qu'ils font un point à des réunions. Cependant, dès que quelqu'un d'autre dans la même séance répète la même idée, le gestionnaire éclate dans la louange. Patrons difficiles devront prendre une loupe pour les plus petites erreurs, éviter de donner du crédit quand il est dû, réaffecter missions lucratives ou à haute visibilité, étouffer les incitations financières, des histoires d'horreur, etc Si votre patron à plusieurs reprises présente ces types de comportement à l'égard vous, surtout si vous observez que le patron même de traiter les autres différemment, vous devriez être préoccupé par l'intention de votre patron.

Dans la partie II du présent article, nous allons examiner la façon d'identifier et de gérer les patrons qui n'ont pas l'intention d'être difficile, mais souvent se détacher de cette façon.

Le patron délibérément difficile

Un patron délibérément difficile sera consacrer le temps et l'énergie pour créer un environnement hostile, si elle n'est pas intolérable, de l'environnement. Le collègue qui, une fois de façon fiable fourni l'entrée dont vous avez besoin sur les affectations en cours s'arrête de renvoyer vos appels. Le gars dans la porte du bureau à côté avec qui vous régulièrement pris le déjeuner est hors de son chemin pour vous éviter pendant le déjeuner. Le bureau que vous avez occupé pendant deux ans est soudainement affecté à un membre junior de votre équipe pendant que vous êtes replacé dans un espace moins favorable. Les gens qui utilisaient le produit du travail pendant des années sans poser de questions maintenant le soumettre à l'examen médico-légal. Pour des raisons que vous ne comprenez pas, les réactions exceptionnellement fortes et négatives envahissent l'atmosphère lorsque vous présentez une nouvelle idée. Vous êtes brusquement chuté de réunions que vous aviez assisté pendant des années. Patrons malveillants peuvent être très efficaces pour recruter des collègues et des collègues d'autres dans leur attaque. Si seulement ils ont mobilisé que l'influence dans le développement et la promotion de leur personnel.

Confus et frustrés, les employés se demandent souvent ce que leur patron aurait dit que ces complices de susciter de telles réactions. C'est là que les étiquettes et les histoires entrent en jeu. "Il n'est pas un joueur d'équipe." "Elle est un saboteur." "Il est un espion." "Elle est une bombe à retardement." «Elle déteste les hommes." "Il est un misogyne." «C'est une canaille rouser." Ces étiquettes prennent souvent sur une durée de vie de leur propre, en particulier si elles proviennent d'un gestionnaire dans une position assez influent. Derrière chaque étiquette est une histoire. Souvent, cependant, de telles histoires sont le mensonge pur et simple ou une distorsion des faits pour créer une réalité désirée.

Considérez cette histoire vraie racontée par le regretté Dr Robert Cook A., auteur et éducateur. Une femme qui a eu quatre enfants cherchent à louer un appartement pour sa famille. Elle a découvert l'agent de location à bail avait cessé aux familles avec enfants. Avant elle est allée à la location de bureaux, elle a laissé tomber tous les quatre de ses enfants dans un cimetière à proximité. Lorsque l'agent de location demandé si elle avait des enfants, elle a sorti une serviette que les larmes lui vinrent aux yeux. Après quelques moments tendus, elle a annoncé que ses quatre enfants étaient dans le cimetière voisin. Ému de compassion, l'agent a approuvé sa demande. Elle ramassa ses enfants par la suite et déplacé in.10 Bien que la femme relayé faits à l'agent, elle a été intentionnellement être trompeur. Vous pourrez peut-être d'imaginer votre patron avec son visage de jeu, sérieusement relayer une histoire artificielle sur vous. Cependant, contrairement à la femme dans cette histoire, qui a dit un mensonge afin d'obtenir une bonne maison pour ses enfants, votre patron ne regarde pas à vous faire gagner des faveurs.

Certains patrons font ce qu'il faut pour atteindre leur fin et brouiller les pistes, même si cela signifie la réalité mise en scène, câline autres à l'accepter comme vérité et la défendre à tout prix. Une légende est racontée dans le peuple Calabari Afrique de l'Ouest. Parfois, dans le dix-huitième siècle, peu de temps avant que Mary Slessor (1848-1915) a facilité l'abrogation de l'assassinat de deux jumeaux dans une tribu voisine, une querelle s'ensuivit entre les familles Calabari deux. Grand et puissant, l'une des familles ennemies produit la plupart des anciens de la terre. L'autre famille, composée de la plupart des albinos, a été économiquement prospère. Sa prospérité était la source du litige, que les albinos étaient une anomalie et non pas le type de la population des aînés voulaient voir au sommet de la chaîne alimentaire.

Comme le mauvais sang a augmenté, certains des anciens agencé pour avoir un albinos se sont noyés. Le corps a été retrouvé flottant dans la rivière. Cette année, le Calabaris récolté une moisson considérable. La famille régnante prétendu que le noyé la prospérité albinos porté à la terre, et de ce que l'histoire de la pratique de la coulée d'un albinos cadavre dans une rivière a commencé. Par la suite, les albinos sont morts plus fréquemment. Bien que certains des gens savaient que beaucoup de albinos ont été assassinés, la fièvre de la prospérité les saisit, et le passage des albinos signifie de grandes célébrations dans tout le pays. Certains albinos ont participé aux célébrations.

Quand le roi a entendu les rapports des meurtres, il cachait son fils comme un albinos et l'envoya parmi le peuple. Peu de temps après, le fils du roi a été assassiné. Bientôt nouvelles vinrent à lui d'un autre lancer de la prospérité-engendrement albinos. Cette fois, cependant, il était son fils. Cette expérience lui a fait prendre position et mettre fin à la pratique albinos à pile ou face.

À ce jour, certaines personnes craignent encore Calabari que les albinos se venger de la façon dont ils ont été traités.

Une réalité mise en scène qui se passe lorsque des collègues sont envoyés à vous harceler et ensuite vous accuser de harcèlement; lorsque le personnel critiques sur un projet sont réaffectés peu de temps avant vous avez besoin de leur entrée, quand la clé logicielle dont vous avez besoin pour réaliser un projet est désactivée quelques jours avant que le projet est raison et que vous êtes harcelé en raison de retards; lorsque des morceaux de la surveillance électronique sont cousues ensemble pour créer une impression qui est loin de la vérité. Le dommage cumulé d'événements tels que ces résultats dans des conséquences désastreuses pour les travailleurs individuels et de l'employeur. Dans les circonstances mentionnées ci-dessus, le collègue en moyenne peut déchiffrer que le patron a traversé les lignes éthiques. Pourtant, pour des raisons nous allons explorer, ces collègues continuent à servir d'instruments de perversion.

Où allez-vous commencer?

Pourquoi les anciens Calabari aller aussi loin que de tuer les albinos? Pourquoi les gens qui connaissaient la vérité garder muette? Pourquoi ceux qui soupçonnaient un acte criminel ne cherche pas la vérité? Pourquoi un patron jeter de la prudence dans la quête d'humilier, affaiblir, démoraliser ou la ruine de quelqu'un d'autre carrière ou la vie? Pourquoi d'autres sciemment soutenir lui dans ce processus? Pourquoi les hauts dirigeants de permettre ou d'ignorer un tel comportement? Pourquoi ces comportements si répandue?

Les réponses à ces questions sont enracinées en deux mots simples: les valeurs personnelles. Vos valeurs sont au cœur de qui vous êtes. Ils sont les croyances, les principes et les expériences qui éclairent vos décisions. Les valeurs personnelles sont souvent définies comme le guide à la réalisation de vos priorités. Cette définition est quelque peu incomplète, que vos valeurs sont en fait vos priorités. Vos valeurs personnelles ne sont pas seulement un moyen vers une fin, ils sont le but ultime.

Supposons que votre rêve, votre soi-disant la plus haute priorité, était de posséder une Rolls Royce. Toutefois, quand quelqu'un vous a offert une volée RR à un prix incroyablement bas, sans possibilité de la voiture en cours de suivi, vous avez refusé. Votre raison est que l'offre violé votre valeur de l'honnêteté. Vous appréciez l'honnêteté plus que le luxe d'être caressé dans l'une des plus belles voitures dans le monde. Limites éthiques sont fixés dans les limites des valeurs personnelles. Si vous avez accepté l'offre, vous auriez déclaré par vos actions que la possession de voitures que les atouts de votre éthique de l'honnêteté, l'honneur et l'intégrité. L'avidité et l'ambition personnelle pourrait être des mots clés dans votre liste de valeurs personnelles.

Quelles sont vos valeurs personnelles? Que vous ont souffert aux mains d'un gestionnaire mensongère ou si vous êtes un spectateur ou un catalyseur, la réponse à cette question est en rapport avec la façon dont vous répondez à un patron difficile intentionnellement. Ce que les gens ne sont souvent remarquablement en contradiction avec ce qu'ils auraient identifier, soit à eux-mêmes ou publiquement, que leurs valeurs personnelles. Une raison à cela est que la plupart des gens ne prennent pas le temps d'identifier leurs valeurs et puis sincèrement d'évaluer leurs actions et leurs comportements à la lumière de ces valeurs.

Hyrum Smith, auteur et développeur de l'® Franklin Day Planner, raconte une histoire dans ses séminaires qui peuvent vous aider à identifier vos valeurs personnelles. Intitulée «La traversée du faisceau le« je »,« l'histoire commence avec un 120-mètres de long I-poutre placée dans la rue en face de votre maison. (Une poutre en I est une poutre d'acier utilisés dans la construction. Il ressemble à un H lorsque vous le mettez sur le côté.) Vos voisins sont ébahis à elle, se demandant quel genre de personne vient d'emménager dans leur quartier.

Smith promet alors de vous donner une centaine de dollars si vous vous promènerez à travers le faisceau en deux minutes sans marcher hors des deux côtés. En règle générale, tout le monde s'accorde à traverser la poutre. Le faisceau est ensuite déménagé à Manhattan et placé 1,360 pieds au-dessus du sol entre deux immeubles de grande hauteur. Il pleut et le vent. Cette Smith du temps vous offre un million de dollars pour traverser le faisceau. Grâce à des dizaines de séminaires, personne n'a pris cette offre. Ils ont tous apprécié la vie plus que l'argent.

Smith puis s'arrête être un gentil garçon. Maintenant vous avez une petite fille de deux ans, et il est en la tenant par les cheveux sur le bord de l'autre côté de la poutre. Il dit que si vous n'avez pas traverser en deux minutes, il sera la laisser tomber.

Smith rapporte que à ce point dans ses séminaires, une réalité qui donne à réfléchir fixe po gens se rendent compte qu'ils tiennent à leur vie au point où il ya peu de raisons qu'ils allaient traverser la poutre. Un garçon de deux ans ou une fille est une de ces raisons. Presque tous les participants instantanément choisir de traverser le faisceau de sauver leur enfant.

Un jour, cependant, Smith a rencontré une femme qui hésitait. Elle hésita pendant si longtemps que les autres participants ont commencé à se sentir mal à l'aise. Certains ont voulu répondre pour elle par crier: «Oui!" Mais elle a dit que non, qu'elle ne serait pas traverser la poutre pour ses deux-année-vieux fils. Sentant que l'explication était nécessaire, elle a offert qu'elle avait onze autres enfants. Si elle a donné sa vie pour l'enfant un, qui en prendrait soin pour le reste? À ce stade, la tension dans la salle de facilité un peu comme certaines personnes pensaient que son explication était raisonnable.

Dévastée par l'expérience, cette femme pleurait silencieusement dans la plupart des séminaires. A la fin, elle approche de Smith et dit: «J'ai besoin de partager quelque chose avec vous que j'ai eu à faire face ici pour la première fois. Vous devez comprendre, Hyrum, que l'enfant de deux ans que vous alliez déposer sur le bord est le bébé atteint du syndrome de Down. Tu m'as fait face au fait que je n'aime pas cet enfant autant que j'aime mes autres enfants. Cela m'a dévasté. " Elle a ajouté, "je pense que je suis tombé sur immédiatement pour n'importe lequel de mes autres enfants."

Cette femme est venue face à face avec ses valeurs fondamentales et elle n'aimait pas ce qu'elle a vu. Même si elle aurait probablement le nia devant cette expérience, elle a réalisé une de ses valeurs personnelles, c'est qu'elle aimait ses onze autres enfants plus que l'enfant le syndrome de Down. Comme Smith a astucieusement remarqué, ce principe avait été exploitée au niveau du subconscient avant a été déterré dans ce seminar.11 prise de conscience de celui-ci, cependant, le pouvoir lui de modifier son comportement en conséquence.

Lorsque je mets au défi les employés au sujet de pourquoi ils permettent, de supprimer ou de supporter une faute par la direction, ils répondent souvent en ces termes: «J'ai un enfant au collège et une hypothèque." "Je ne veux pas me brûler les ponts." «Elle mérite ce qu'elle devient." "C'est en dehors de mon contrôle." "La direction dit que c'est correct." Mon intention ici n'est pas de juger quiconque. Ce serait inapproprié. Toutefois, étant donné que ces réponses reflètent nos valeurs les plus profondes, je vous encourage à une évaluation critique afin de déterminer si oui ou non ils représentent vraiment ce que vous voulez que vos valeurs de l'être.

Il ya quelques erreurs inhérentes peu dans les déclarations ci-dessus (excuses). Le premier est argumentum ad os pénien, ou l'argument que, si C ne pas accepter que le droit D, puis E. Comme E est une punition sur le C, D est vrai. En d'autres termes, si je n'ai pas aller de pair avec ce que mon patron a dit, ou si je mets au défi le comportement de mon patron, je vais être puni. Par conséquent, ce que mon patron a dit et fait est bien. Bien que l'honnêteté, l'intégrité ou d'équité font partie de mes valeurs personnelles, ils n'ont de sens que tant que mon travail n'est pas à risque. One vraies valeurs rapidement surface lorsque les enjeux sont élevés.

L'erreur suivante est argumentum ad hominem, ou l'argument que les compteurs une question de fond en attaquant une personne ou croyances de ses. Disons un employé, Sally, accuse son manager d'un comportement discriminatoire inapproprié. Au lieu de répondre à la question spécifique, le gestionnaire attaque Sally, appelant son arrogante et irrespectueuse. L'étiquette se propage rapidement dans toute l'organisation. D'autres, sans avoir les faits, aider à établir la réputation de Sally comme arrogant et irrespectueux.

Puis il ya le tout-trop-commune argumentum ad verecundiam, ou un argument fondé sur l'autorité. "Le Grand-Puba dit ..." et, par conséquent, elle doit être juste. Le fait que les éléments de preuve avant que vous suggère le contraire est sans importance.

Je suis sûr que vous pouvez identifier d'autres erreurs. Le point étant souligné, c'est qu'il est essentiel de comprendre la base de vos décisions, actions et comportements. Si elles sont fondées sur des hypothèses fausses ou des mensonges, vous le devez à vous-même pour établir ce fait, et de déterminer si oui ou non il est en ligne avec ce que vous décrirais comme vos vraies valeurs. Si il est en décalage avec qui vous avez pensé que vous étiez, comme la femme dans l'histoire de Smiths, vous avez une formidable opportunité de selfcorrect en changeant la façon de penser et d'agir. Une fois que vous avez vérifié vos vraies valeurs, vous êtes prêt à identifier une option appropriée pour la gestion de votre patron difficile. Ces options seront examinées dans la Partie II.

Références

1. Peter Adebi, épines d'élagage de Roses: le rôle des RH dans la gestion de Disruptive employés clés (Société des ressources humaines Livre blanc, Février 2008), Shrm.org.

2. La santé mentale en Amérique, les nmha.org / index.cfm? Objectid = ABD3DC4E-1372-4D20-C8274399C9476E26 (site consulté le 24 mai 2008).

3. SkillSoft, Inc, prweb.com/releases/2006/5/prweb383387.htm, le 11 mai 2006 (consulté le Juin 2, 2008).

4. La santé mentale en Amérique, nmha.org / go / gagnant-a-concurrentiel-bord par le biais santementale-la-business-cas pour les employeurs (site consulté le Juin 17, 2008).

5. Marcus Buckingham et Curt Coffman, d'abord, Break All The Rules (Simon and Schuster, 1999).

6. Marcus Buckingham et Curt Coffman, d'abord, Break All The Rules (Simon and Schuster, 1999).

7. Harvard Medical School et l'hôpital McLean étude, les nouvelles-medical.net /? Id = 17416 (site consulté le Juin 5, 2008).

8. American Institute of Stress, associatedcontent.com/article/446818/identify_workplace_stressors_and_take.html (site consulté le Juin 17, 2008).

9. Human Resource Executive Magazine, par les chiffres. Compilé par John Kador. 16 mai 2008.

10. Marchez avec la série de bande roi, bande # 2040, Familyradio.org.

11. Hyrum Smith, Les 10 lois naturelles du temps et la gestion réussies de la vie (Business Books Warner, 1995).